企业文化成就国际品牌

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。

每个企业都有各自不同的企业文化，每个优秀的企业文化都会造就一个成功品牌，企业文化在整个企业运作中起着举足轻重的作用，一个优秀的企业都会非常重视企业文化的建设。

一、品牌文化

MAZO(妈祖宝翠)是法国珠宝艺术与文化协会推荐品牌。它是法国AH时尚首饰集团为纪念其家族首领/公司创始人诺顿皮埃尔先生于1895年至1916年期间自巴黎出发历尽磨难远赴神秘的中华帝国期间，曾特别得到妈祖神灵的护佑及神赐爱情与巨量财富而命名。

MAZO创始人诺顿·皮埃尔先生其人。关于诺顿·皮埃尔先生一生的传奇经历，以及品牌的建立，只有在拜读过《诺顿·皮埃尔传奇——MAZO商业帝国的崛起》之后，才会深深体会其中种种创业艰辛。此书也是MAZO进入中国后给国人带了的第一部文化巨献。

MAZO是法国的品牌，自身会自然地彰显出法国独具的浪漫气息。在南京的MAZO体验店里，浓浓的法国本土背景音乐已经把人们从古老的东方大地带往了充满阳光、蔚蓝天空、漫山遍野熏衣草的浪漫法兰西。柔和明亮的光线洒落在天鹅绒般温暖的墙壁上，法国贵妇的油画优雅的诠释着奢侈品带给她们的尊贵。MAZO员工的热情，让置身于体验店的客人，无不感受着法国特有的人文风情。

当客人正陶醉于异国风情的时候，MAZO的产品又会把他的思绪拉回到神秘的东方本土。精美独特的设计、被璀璨碎钻环绕的晶莹欲滴的翡翠，一件首饰就象一位巨星，光彩夺目，美艳逼人，并具有难得的唯一性。这是因为MAZO的产品均是顶级的翡翠镶嵌饰品，

其实，诺顿·皮埃尔留给历史的，更多的是其顽强奋斗、感恩MAZO的故事。所以归根到底，MAZO文化实质上是一种感恩文化，也是品牌文化的精髓。

二、管理文化

MAZO作为国际知名奢侈品牌，其企业内部管理是十分严谨与科学的。MAZO紧随时代步伐，不断革新管理机制。如今现用的战略绩效与薪酬管理是企业管理的核心机制。

首先是绩效管理，它是一种系统方法，它要求MAZO的中层领导对战略达成共识；帮助他们在组织中沟通战略，进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实；将员工的行为与公司战略目标相联系。这种系统方法的意义在于使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为；跟踪绩效达标情况，提高员工绩效；提高员工士气和动力，去增强竞争(从这里续上一页内容)优势；通过对经营管理人员考核提升人力资本；通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争。

其次，MAZO运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系。将绩效与经营结果联系起来，包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域，关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效。绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通。经营重点及其衡量一目了然。建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言

员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步，首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣。逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。确认最后的目标。让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。

最后就是战略薪酬管理，这是激发员工积极性以及有效管理员工的直接方式在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划。尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力；目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任；已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划。

三、学习文化

在MAZO，学习是纳入考核范围的，因为学习是让人不断成长的最好手段，也是自身提高，企业发展的所必须的。近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。

四、创新文化

创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制订企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制订和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。

MAZO鼓励每一位员工自我创新、思想创新。凡是新的，可行的，都给员工机会去尝试，因为这不仅是员工在尝试，更是MAZO在探求创新之路。